pcmkrakowdialog

Strona WWW 2010-03-16 09:27:39

Lista stałych mediatorów 2010-02-16 15:22:33

XXVIII. Polskie Centrum Mediacji Oddział w Krakowie DIALOG

30 - 625 Kraków ul. Sportowa 2A

1. Cabała-Jania Teresa, tel. 500122324, teresacj@poczta.fm sprawy cywilne, rodzinne

2. Ciesielska Monika, tel. 668481246, monika.mediator@qmail.com sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

3. Cyrol Tomasz, tel. 607238614, t.cyrol@wp.pl sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

4. Długosz-Więckowska Katarzyna, tel. 600005543, kdwieckowska@interia.pl sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

5. Dzierża Anna, tel. 668409415, anna.mediator@gmail.com sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

6. Jurczak Dominik, tel. 509424263, dominik.mediator@gmail.com sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

7. Knoblich-Kaczmarek Anna, tel. 606 22 45 86, anna.mediator@op.pl sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne

8. Kowalczyk Jadwiga, tel. 693243958, jadziol@poczta.fm sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

9. Magiera Alicja, tel. 511344362, alicjamagiera@onet.eu sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

10. Pindel Joanna, tel. 604079844, j.pindel@interia.pl sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

11. Sikora Piotr, tel. 693586109, enzo30@wp.pl sprawy cywilne, gospodarcze, ze stosunku pracy

12. Staszkiewicz Marzena, tel. 600071497, m.staszkiewicz@gmail.com sprawy cywilne, rodzinne

13. Strojniak Magdalena, tel. 601962501, smaqda1@tlen.pl sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne

14. Stypuła Anna, tel. 601987539, anna.stypula@op.pl sprawy cywilne, rodzinne

15. Szczuka-Zielińska Elżbieta, tel. 510 023 247, elzbieta.mediator@gmail.com sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

16. Wilkosz-Nawara Alicja, tel. 608694446, alicia.mediator@onet.pl sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

17. Woźniak-Bahr Anna, tel. 604309908, ancyk5@interia.pl sprawy cywilne, gospodarcze, rodzinne, ze stosunku pracy

Mediator 2010-01-21 13:09:41

MediatorNumer 49 (2/2009)Czerwiec 2009Spis treści

Informacja o prenumeracie “Mediatora” . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
Międzynarodowy Dzieñ Mediacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  3
Andrzej Murzynowski
Krótka refleksja dotycząca mediacji w zakresie przestępstw ściganych na wniosek pokrzywdzonego . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  5
Zaproszenie na studia podyplomowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Informacja o szkoleniach . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Anna Dzierża
Bezstronność i neutralność mediatora a stosowanie behawioralnych technik peryferyjnych . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Dominik Jurczak
Negocjacje policyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Monika Ślusarczyk
Mediacje w konfliktach międzykulturowych . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Aleksandra Bielawska
Rozwodzić się po ludzku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Katarzyna Długosz-Więckowska
Mediacje edycja III 2008/2009 – Motywacje, wyobrażenia i charakterystyka . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .  . . . . . . . . . . . . 69
Aktualności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  77
Aneks
Marlena Niemiec
Kultura organizacji w polskich jednostkach penitencjarnych . .. . . . . . . 79  

Szczęśliwego! 2010-01-21 12:59:28

Konferencja w Ministerstwie Sprawiedliwości 2009-11-26 17:00:26

Pierwsze Walne Zebranie za nami!!! 2009-11-24 15:06:26

Konflikty na rynku nieruchomości - jak sobie z nimi radzić? 2009-11-17 12:07:51

Rok 2009 jest dla wielu branż rokiem kryzysu i niepewności. Nastąpiło załamanie linii produkcyjnych i zwiększenie bezrobocia. Wiele osób straciło pracę w związku z tym nie było w stanie spłacać swoich zobowiązań. Dotkliwie odczuła to szeroko rozumiana branża nieruchomości. Niepewna przyszłość sprawiła bowiem, że zarówno właściciele lokali wycofali się z ich sprzedaży, jak i potencjalni nabywcy z kupna. Chwilowo stanęły projekty, jak i niektóre budowy. Niektórzy zrezygnowali też z nietypowych czy bardziej ekskluzywnych rozwiązań wnętrzarskich – zwykle niestety znacznie droższych od typowych czy szablonowych. 

W wyniku takiej sytuacji rynkowej obserwuje się także kryzys społeczny. Następuje nasilenie konfliktów w różnych dziedzinach życia społecznego. Konflikty są wszechobecne i nieuniknione. Narastają wraz z pojawianiem się kolejnych lęków o przyszłość, o stabilizację zawodową czy finansową. To z kolei sprawia, że zarówno klienci jak i dostawcy usług – również próbują jak najmocniej zabezpieczać własne interesy wynikające z ewentualnych umów, aby jak najbardziej ograniczyć i tak już duże ryzyko.  

Zaznaczyć należy, że w konfliktach dotyczących nieruchomości inauguratorem sporu jest najczęściej nabywca, który w dzisiejszych czasach jest przecież coraz bardziej wymagający i coraz bardziej niezadowolony. Niezadowolenie stało się modną metodą uzyskania dodatkowych upustów, czy osiągnięcia większych korzyści. Niektórzy traktują je jako narzędzie w walce z kryzysem – „im więcej narzekam tym więcej zyskam, a mój osobisty kryzys będzie mniejszy”. Wybrzydza się więc wszędzie i jak najwięcej, aby zmusić kontrahenta do podejmowania kolejnych kroków mających na celu podniesienie poziomu zaspokojenia potrzeb i zadowolenia nabywców. 

Co więcej – coraz częściej klienci bardzo świadomie podchodzą do wszelkiego rodzaju umów. Potrafią je egzekwować, bo „liczy się przecież każda złotówka”. A zatem z ich punktu widzenia warto walczyć o odszkodowanie z powodu jaśniejszego od planowanego odcienia ściany w kuchni, czy 5 centymetrowego przesunięcia okna w salonie. Mnóstwo takich – zdawać by się mogło – błahych spraw trafia do polskich sądów. Klienci walczą o odszkodowania tracąc głównie czas. Wykonawcy natomiast oprócz czasu tracą pieniądze, zaburzają swój rytm pracy, potęgują stres i zyskują negatywny PR.  

Z podobnymi problemami spotykają się: 
- biura projektowe,
- developerzy,
- spółdzielnie,
- wykonawcy (firmy budowlane),
- inwestorzy,
- pośrednicy (agencje nieruchomości) czy inne podmioty działające na tym rynku. 

Podobnie zróżnicowane są rodzaje spotykanych konfliktów. Wymienić można np. spory o: 

-          opóźnienia w wykonaniu projektów, oddaniu lokali do użytku, różnego rodzaju opłatach,
-          odstąpienia od umowy,
-          pominięcie pośrednika w zawarciu umowy,
-          zmiany ceny nabycia lokalu,
-          niezgodne z projektem wykonawstwo,
-          wadliwe wykonawstwo,
-          późniejsze zmiany w projektach,
-          kwestie administracyjne,
-          ustalenie stosunku najmu,
-          ustalenie odrębnej własności lokalu,
-          eksmisję,
-          wszelkiego rodzaju odszkodowania,
-          kwestie czynszowe,
-          wydanie lokalu mieszkalnego,
-          inne. 

Wykonawcy próbują zabezpieczać się na wszelkie sposoby. Część z nich wykorzystuje w tym celu niewłaściwe praktyki już na etapie konstruowania umów. Spotyka się w nich umieszczanie klauzul niedozwolonych zwanych inaczej: zakazanymi klauzulami umownymi czy klauzulami abuzywnymi. Czym jest taka klauzula niedozwolona?Otóż za niedozwolone, a niestety spotykane w umowach dotyczących nieruchomości uznaje się w szczególności takie postanowienia umowne, które:

1. wyłączają lub ograniczają odpowiedzialność względem nabywcy za niewykonanie lub nienależyte wykonanie zobowiązania,
2. wyłączają lub istotnie ograniczają potrącenie wierzytelności nabywcy z wierzytelnością drugiej strony,
3. przewidują postanowienia, z którymi nabywca nie miał możliwości zapoznać się przed zawarciem umowy,
4. zezwalają kontrahentowi na przeniesienie praw i przekazanie obowiązków wynikających z umowy bez zgody nabywcy,
5. uzależniają zawarcie, treść lub wykonanie umowy od zawarcia innej umowy, nie mającej bezpośredniego związku z umową zawierającą oceniane postanowienie,
6. uzależniają spełnienie świadczenia od okoliczności zależnych tylko od woli kontrahenta,
7. przyznają kontrahentowi uprawnienie do dokonywania wiążącej interpretacji umowy,
8. uprawniają kontrahenta do jednostronnej zmiany umowy, bez ważnej przyczyny wskazanej w tej umowie,
9. wyłączają obowiązek zwrotu nabywcy uiszczonej zapłaty za świadczenie niespełnione w całości lub w części, jeżeli nabywca zrezygnuje z zawarcia umowy lub jej wykonania,
10. przewidują utratę prawa żądania zwrotu świadczenia nabywcy spełnionego wcześniej niż świadczenie kontrahenta, gdy strony wypowiadają, rozwiązują bądź odstępują od umowy,
11. pozbawiają wyłącznie nabywcy prawa do rozwiązania umowy, odstąpienia od niej bądź jej wypowiedzenia,
12. zastrzegają dla kontrahenta uprawnienie wypowiedzenia umowy zawartej na czas nieoznaczony, bez wskazania ważnych przyczyn i stosownego terminu wypowiedzenia,
13. nakładają wyłącznie na nabywcę obowiązek zapłaty ustalonej sumy na wypadek rezygnacji z zawarcia lub wykonania umowy,
14. nakładają na nabywcę, który nie wykonał zobowiązania bądź odstąpił od umowy, obowiązek zapłaty rażąco wygórowanej kary umownej lub odstępnego,
15. stanowią, że umowa zawarta na czas oznaczony ulega przedłużeniu, jeśli nabywca, dla którego zastrzeżono rażąco krótki termin, nie złoży przeciwnego oświadczenia,
16. przewidują wyłącznie dla kontrahenta jednostronne uprawnienie do zmiany, bez ważnych przyczyn, istotnych cech świadczenia,
17. przewidują uprawnienie kontrahenta do określenia lub podwyższenia ceny lub wynagrodzenia po zawarciu umowy, bez przyznania konsumentowi prawa odstąpienia od umowy,
18. uzależniają odpowiedzialność kontrahenta od wykonania zobowiązań przez osoby, za pośrednictwem których kontrahent zawiera umowę lub przy pomocy których wykonuje swoje zobowiązanie, albo uzależniają tę odpowiedzialność od spełnienia przez nabywcę nadmiernie uciążliwych formalności,
19. przewidują obowiązek wykonania zobowiązania przez nabywcę, mimo niewykonania lub nienależytego wykonania zobowiązania przez jego kontrahenta,
20. wyłączają jurysdykcję sądów polskich lub poddają sprawę pod rozstrzygnięcie sądu polubownego polskiego lub zagranicznego albo innego organu, a także narzucają rozpoznanie sprawy przez sąd, który według ustawy nie jest właściwy miejscowo.

Tagi: konflikty na rynku nieruchomości, niezadowoleni klienci, mediacja gospodarcza, problemy z klientami

Konflikty w organizacji / Part II / Rola mediatora 2009-11-04 00:16:43

Rozpoczynając tę część rozważań na temat konfliktów w organizacji odpowiedzmy najpierw na pytanie: kim właściwie jest mediator?

Jedni nazywają go pośrednikiem, inni moderatorem, ja natomiast posłużę się definicją mediatora wyracowaną przez Polskie Centrum Mediacji i napiszę, że: "W czasie postępowania mediacyjnego mediator pomaga stronom dojść do porozumienia, jest obrońcą procedury [...] powinien on nie tylko wspomagać pojednanie, ale być człowiekiem pojednanym z samym sobą". Ważne jest, że mediator bezustannie musi kontrolować siebie i pamiętać o tym jaka jest jego rola w postępowaniu mediacyjnym. Nie może wychodzić poza tą rolę. Nie wolno mu identyfikować się ze stronami konfliktu.  

Pomagają mu w tym ściśle określone zasady, których musi przestrzegać i o których nie wolno mu zapomnieć. Są to:

ZASADA FACHOWOŚCI, ktora zobowiązuje go do stałego podnoszenia kwalifikacji zawodowych,

ZASADA DOBROWOLNOŚCI, zgodnie z którą strony postepowania muszą wyrazić zgodę na mediacje, a także na każdym etapie postępowania mają prawo się z niego wycofać,

ZASADA BEZSTRONNOŚCI, która zapewnia stronom konfliktu równe prawa i takie samo traktowanie przez mediatora. Niedopuszczalne jest, aby mediator prowadził sprawę,w której jedna ze stron jest z nim spokrewniona, lub jest mu bliska w jakikolwiek inny sposób. Nie powinien też przyjmować sprawy jeśli czuje, że nie będzie potrafił zachować bezstronności z powodu np. własnych doświadczeń czy przekonań,

ZASADA NEUTRALNOŚCI, zgodnie z którą mediator pozostaje neutralny wobec przedmiotu sporu. Nie narzuca on stronom własnych rozwiązań, nawet wtedy gdy - jego zdaniem - były by najlepsze,

ZASADA POUFNOŚCI, która gwarantuje, że wszystko co dzieje się w czasie przeprowadzania rozmów mediacyjnych jest poufne i nie może być przekazywane żadnej instytucji lub osobie prywatnej, 

ZASADA BEZINTERESOWNOŚCI, która wyklucza czerpanie jakichkolwiek osobistych korzyści z kontaktu ze stronami przez mediatora. Nie może on np. mieć interesu z faktu zawarcia ugody między stronami, 

ZASADA AKCEPTOWALNOŚCI, która mówi, że mediator powinien być zaakceptowany przez strony. Nikt nie ma prawa narzucać wyboru mediatora ani zmuszać do poddania się procesowi mediacji czy do zaakceptowania reguł procedury. Reguły te powinny być uzgodnione na początku rozmów i akceptacja ich potwierdzona przez obie strony.

ZASADA SZACUNKU, zgodnie z którą - mówiąc najkrócej - mediator zapewnia stronom bezpieczne warunki spotkań, w neutralnym, wygodnym  miejscu, a także atmosferę intymności i szacunku.

Kodeks etyki mediatora bardzo jasno określa kryteria jakie powinna spełniać osoba będąca mediatorem. Nie o tym jednak traktować miał ten artykuł, dlatego też zainteresowanych tematem kwalifikacji moralno - etycznych odsyłam do lektury Kodeksu. Znaleźć go można na stronie: www.mediator.org.pl w dziale"Publikacje".

Powracając natomiast do interesującego nas tematu przypomnijmy sobie rodzaje konfliktów w organizacji, w których wykorzystanie mediacji może być bardzo skuteczne. Zaliczamy do nich konflikty między:

- pracownikami,
- kadrą kierowniczą,
- kadrą kierowniczą, a pracownikami,
- róznymi jednostkami organizacji,
- organizacjami poddanymi fuzjom,
- byłymi pracownikami a pracodawcą,
- związkami zawodowymi a pracodawcą,
- inne - na przykład związane z wynagrodzeniem czy pozostałymi warunkami pracy.

Nowelizacja Kodeksu postępowania cywilnego z grudnia 2005 r. wprowadziła możliwość mediacji w sprawach kierowanych z wydziałów pracy i ubezpieczeń społecznych. Coraz częściej więc (choć jeszcze nie tak często jak może byśmy oczekiwali) zdarza się, że przełożeni lub osoby kierujące pracownikami posługują się w rozwiązywaniu konfliktów metodą mediacji.

Wychodzą oni z założenia, że osoba neutralna i bezstronna - wyłączona bezpośrednio z konfliktu - pomoże stronom zwaśnionym dostrzec drogi porozumienia. Co więcej nie tylko pomoże w rozwiązaniu sporu, ale też w zbudowaniu trwałych relacji opartych na wzajemnym szacunku. To z kolei zaowocuje poprawą atmosfery w pracy, która z całą pewnością jest ważna dla każdego pracownika, czy pracodawcy. Nie od dziś wiadomo, że pracownik, który lubi swją pracę, czuje się w niej dobrze, lubi do niej przychodzić, będzie też lepiej, wydajniej i kreatywniej pracował. Dla niektórych atmosfera jest nawet ważniejsza niż satysfakcja finansowa.

Pamiętajmy też, że konflikty w organizacji są często wielopłaszczyznowe. Dla ich rozwiązania konieczna jest więc szczegółowa i przede wszystkim fachowa analiza sytuacji - choćby w celu znalezienia faktycznych podstaw konfliktu. Często bowiem konflikt zakorzeniony jest zupełnie gdzie indziej niż nam się na początku wydawało. Jest to kolejny powód dla którego warto skorzystać z pomocy mediatora, który uwzględniając różnorodność konfliktów będzie potrafił zastosować odpowiednie do ich trwałego rozwiązania techniki.

Mediator ponadto - jako osoba bezstronna i neutralna wobec sporu, potrafi też (dzięki wyłączeniu emocji) ukierunkować zwaśnione strony na cel. Często bowiem pochłonięci konfliktem "przeciwnicy" nie potrafią dostrzec wspólnych interesów, skupiając się wyłącznie na dzielących ich różnicach.

Mediator w końcu może pomóc stronom otworzyć się na siebie. Często bowiem uczestnicy konfliktu nie sluchają się nawzajem. Skupiają się wyłącznie na wzajemnym przekrzykiwaniu, atakowaniu czy stawianiu żądań. W trakcie mediacji każda ze stron ma szansę powiedzieć, jak widzi dany problem. Może okreslić jasno swoje oczekiwania wobec drugiej strony. Sprecyzować swoje stanowisko. Zostać wysłuchaną. Wysłuchać. A to już mocna podstawa do budowania porozumienia.

Z drugiej strony w organizacji istnieje bardzo wiele zależności czy podległości międzyludzkich. Często pracownik zwyczajnie boi się wyrazić swoje oczekiwania względem pracodawcy. Pracodawca z kolei wykorzystując swoją nadrzędność narzuca rozwiązania nie licząc się z sytuacją czy zdaniem pracownika. Również w relacjach między pracownikami różnych szczebli brak jest rozmowy czy próby porozumienia w najprostszych sprawach. Nie można więc oczekiwać, że poważne problemy będą rozwiązywane inaczej niż instytucjonalnie - np. przed sądem pracy. Niestety mimo bardzo dobrych doświadczeń mediatorów i świetnych rezultatów w zakresie mediacji pracowniczych to właśnie w sądzie kończy się prawie każdy spór między pracodawcą, a pracownikiem.

Szkoda, bo mediacja jest lepsza nie tylko dlatego, że przynosi korzyści obu stronom konfliktu - w efekcie zaś całej organizacji.

Postępowanie mediacyjne jest też znacznie krótsze i tańsze od sądowego.

Dlatego też warto o nim pomyśleć już na etapie podpisywania umowy o pracę. Można bowiem dołaczyć do umowy tzw. KLAUZULĘ MEDIACYJNĄ.

Strony zobowiązują się w niej do skorzystania z mediacji, w każdej sytuacji konfliktowej, zanim skierują sprawę do sądu. Tym samym mają sznasę zakończyć konflikt szybciej, taniej i przede wszystkim skuteczniej, bo z długotrwałym skutkiem niosącym za sobą między innymi poprawę relacji i mozliwość wzajemnego zrozumienia - w efekcie - brak późniejszych pretensji.  

Klauzula mediacyjna może wyglądać następująco:

" W przypadku zaistnienia sporu o charakterze pracowniczym strony zobowiązują się skierować sprawę do mediacji, przed /lub zamiast skierowaniem jej do sądu. Jako ośrodek mediacyjny wskazuje się: Oddział Polskiego Centrum Mediacji w Krakowie DIALOG . Jeżeli mediacja nie przyniesie satysfakcjonujacego efektu strony mogą wnieść sprawę do Sądu ....................................  . "

Kończąc rozważania na temat konfliktów w miejscu pracy chcę jeszcze raz podkreslić:

WARTO KORZYSTAĆ Z MEDIACJI!!!

Ma ona tym większe znaczenie, że odbywa się pomiędzy osobami na stałe ze sobą współpracujacymi, a zatem staje się narzędziem służącym do budowania relacji w firmie oraz zarządzania komunikacją wewnętrzną.

Anna Dzierża

O mediacji wedlug Autorytetów 2009-10-28 13:38:17

O obchodach Międzynarodowego Dnia Mediacji pisałam już kilka dni temu. Chciałabym jednak przybliżyć jeszcze bardziej znaczenie tego dnia dla propagowania idei mediacji w ogóle. Dlatego tez poprosiłam o wypowiedź kilka osób zaangażowanych w działania związane z MDM. Pamiętajmy, że tegorocznym uroczystościom patronowało Ministerstwo Sprawiedliwości oraz wydawnictwo Wolters Kluwer Polska.

Cytując Sędziego Wizytatora w spr. Karnych w Krakowie Wojciecha Dziubana, „trzeba dobitnie podkreślić, że cała idea obchodów Dnia Mediacji wyszła od  Ministerstwa Sprawiedliwości.  Minister Czuma należał do wielkich entuzjastów tej instytucji. Trzeba jednak pamiętać że instytucja ta działa trochę akcyjnie. Często kiedy zmienia się szef, pomysły poprzednika wpadają w tzw. „czarną dziurę”. Mam nadzieje, że przy obecnej zmianie tak się akurat z mediacją nie stanie”.

Odpowiedzmy sobie na pytanie: Dlaczego propagowanie mediacji jest aż tak ważne?

Zgodnie z danymi statystycznymi Sądu Apelacyjnego w spr. karnych w Krakowie, w latach 2005-2009 z  167287 spraw do mediacji skierowanych zostało zaledwie 1936, co daje niespełna 2%. W krakowskim Sądzie Okręgowym w tym samym okresie (2005-2009) na 70471 spraw do mediacji trafiło 886. W roku 2008 w sądach rejonowych okręgu krakowskiego  rozpoznano 7351 spraw cywilnych procesowych ( bez spraw rodzinnych). Do mediacji skierowano 43 sprawy .Mediatorzy złożyli 26 protokołów Tylko w 4  sprawach umorzono postępowanie na skutek ugody zawartej w wyniku mediacji. Przed sądem  ale bez udziału mediatorów zawarto ugody w 331 sprawach. W roku 2008 wpłynęło do Sądu  Okręgowego w Krakowie 4199 spraw o rozwód i 314 o separację. Strony skierowano do mediacji w 50 sprawach. Żadna sprawa rozwodowa nie została  w wyniku mediacji umorzona. Liczby te nie napawają optymizmem, choć według Sędziego Wojciecha Dziubana nie ma barier utrudniających kierowanie spraw do mediacji. Jak powiedział Pan Sędzia: „Nie wydaję mi się jednak możliwe aby  do mediacji można był skierować więcej niż 5-10% spraw karnych. Ta druga liczba to byłby chyba niedościgniony ideał. Po prostu dużo spraw z różnych powodów do mediacji się w mojej ocenie nie nadaje. Nawet jeśli się nadają to istnieje jeszcze kwestia zgody na mediację”. 

Rzeczywiście wiele osób ma wątpliwości w zakresie rodzajów kierowanych do mediacji spraw. Na przykład zakłada się, że nie jest to odpowiednia forma rozwiązywania konfliktu między sprawcą, a ofiarą gwałtu. Można tez przypuszczać, że sama poszkodowana nie wyrazi na taki kontakt zgody.

Z drugiej jednak strony mediacje są jedyna formą kontaktu sprawcy z ofiarą usankcjonowaną prawnie. Jak pokazują badania obie strony (nawet jeśli jedną ze stron jest kobietą zgwałconą) wynoszą z takich spotkań bardzo wiele. Przede wszystkim bardzo mocno zredukowany zostaje lęk ofiary przed sprawcą, który zawsze towarzyszy pokrzywdzonym po zakończonym procesie sądowym. Ofiary żyją ze świadomością, że nałożona na sprawcę kara (np. pozbawienia wolności) minie i obawiają się zemsty. Sprawca natomiast żyje w poczuciu winy (przynajmniej zakładając, że nie jest on wyzbytym uczuć ludzkich  psychopatą). Mediacja daje mu więc szansę zadośćuczynienia, czego nie gwarantuje mu sąd. Sądy najczęściej oczekują jedynie skruchy i wymierzają karę. Często też niestety ofiara traktowana jest w postępowaniu sądowym jako „dowód w sprawie”, a zatem można odnieść wrażenie „odczłowieczenia”, co szczególnie dotkliwie odczuwają właśnie zgwałcone kobiety. Mediacja daje im przede wszystkim poczucie intymności oraz zwiększone poczucie bezpieczeństwa po zakończonej sprawie.

Wracając jednak do kwestii propagowania mediacji „resort przygotował wszystkie materiały jak i zwrócił się do sądów  i prokuratur aby przygotować działania zmierzające do popularyzacji mediacji. Trzeba jednak uczciwie przyznać, - mówi Sędzia Dziuban - że sędziowie nie są entuzjastami tego rodzaju akcji. Wynika to z faktu, iż sądy nie powinny zbyt szeroko zajmować się działaniami poza orzeczniczymi. Dlatego unika się wszelkiego rodzaju poradnictwa prawnego co dawniej czasami się zdarzało. Ministerstwo Sprawiedliwości do tej roli się nadaje natomiast nie posiada do tego stosownego aparatu i dlatego stara się te sprawy przerzucić na sądy”.

Odwołując się kolejny raz do statystyk, według małopolskiej policji w roku 2007 stwierdzono łącznie 117 postępowań w których stosowano mediacje. W 2008 r. stwierdzono łącznie 96 takich postępowań, a do dnia 30 września 2009 r. zaledwie 45.

Najczęściej do mediacji kierowane są sprawy związane  z przemocą w rodzinie - art. 207 kk

209 kk - nie alimentacja,  nieporozumienia sąsiedzkie, „koleżeńskie" -/190 kk groźby karalne, 288 kk  uszkodzenia mienia, 157 kk uszkodzenia ciała, 158 kk- bójki/ .   Rzecznik prasowy Małopolskiej Policji Dariusz Nowak o kierowaniu spraw do mediacji przez małopolskich policjantów mówi:  „Oczywiście małopolska policja widzi korzyści z możliwości takiego zakończenia sprawy. Daje ona przed  wszystkim  satysfakcję pokrzywdzonemu i skraca często długotrwały i stresujący proces. I chociaż brak  jest  przepisów  szczegółowych nakładających   obowiązek   informowania  o   możliwości    mediacji,  to możliwości takie daje obowiązujący formularz „pouczenia pokrzywdzonego", który pokrzywdzony otrzymuje w momencie zawiadomienia o przestępstwie.  Informuje go o takiej możliwości w chwili złożenia zawiadomienia. Mediacji oczywiście  nie można stosować we wszystkich  sprawach a warunkiem podstawowym jest dobra wola do osiągnięcia porozumienia  tak pokrzywdzonego jak i sprawcy. W wielu jednak przypadkach mediacja nie jest możliwa jak np. w postępowaniach dotyczących wykorzystania seksualnego dziecka.” Rzeczywiście istnieją niekwestionowane przesłanki negatywne w zakresie kierowania spraw do mediacji rodzinnej. Wymienia się wśród nich sytuacje kiedy któraś ze stron konfliktu (lub obie strony) uzależniona jest od alkoholu bądź narkotyków, kiedy w rodzinie ma miejsce długotrwała przemoc, a co za tym idzie różnica sił miedzy stronami może być zbyt duża, czy kiedy któraś ze stron cierpi na chorobę psychiczną.

 

„Mediacje względem ofiar przemocy domowej- mówi Dariusz Nowak - choć najczęstsze w praktyce, nie zawsze znajdują rozwiązanie tą drogą -  trzeba np. wziąć pod uwagę czy zgoda ofiary nie jest  spowodowana strachem przed zemstą ze strony oprawcy. Policja w przypadkach kiedy mediacja jest możliwa prowadzi ją w ramach  toczącego się postępowania przygotowawczego”.

 

„W kwestii barier – przyznaje rzecznik małopolskiej policji - problemem może być podejście prowadzącego sprawę policjanta musi bowiem wykazać się kompetentnością i dogłębną znajomością wszelkich szczegółów postępowania, co przy częstym przeciążeniu dochodzeniowców ilością prowadzonych spraw może budzić u niego negatywne nastawienie. Ze statystyk wynika, że jest kilka jednostek na terenie woj. małopolskiego, które kierują większość spraw do mediacji co może świadczyć  o przekonaniu tych policjantów o korzyściach z mediacji i nabyciu przez nich dużych umiejętności w tym zakresie.”

Międzynarodowy Dzień Mediacji jest niewątpliwie dobra okazją do promowania mediacji w Polsce. Jest to dzień, w którym można zwrócić większą uwagę wielu innych środowisk zainteresowanych rozwiązywaniem konfliktów (sądy, prokuratura i policja, organizacje samorządowe i pozarządowe, a także kościelne) na możliwość stałej współpracy z działającymi w Polsce ośrodkami i organizacjami mediacyjnymi.

W Krakowie do organizacji obchodów MDM przystąpił Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej wraz z krakowskimi oddziałami Polskiego Centrum Mediacji oraz Stowarzyszeniem Mediatorów Rodzinnych.

W ramach programu propagowania mediacji na terenie Sądu Okręgowego w Krakowie, w dniach 14-15.X odbywały się dyżury mediatorów, którzy udzielali porad oraz dystrybuowali materiały informacyjne dotyczące mediacji.

Według Katarzyny Mimiec z ROPS w Krakowie do dyżurujących mediatorów trafiały głównie sprawy rodzinne. „Szczególnie pragnę przytoczyć przykład pani- mówi Katarzyna Mimiec - , która właśnie w dniu MDM przyszła do SO złożyć pozew o rozwód. Zobaczyła jednak plakaty o naszej akcji i postanowiła dowiedzieć się, czy mediacja nie pomogła by w jej sytuacji. Po rozmowie, przedstawieniu idei mediacji oraz korzyści  z udziału w mediacji postanowiła odłożyć decyzję o złożeniu pozwu i porozmawiać z mężem o możliwości skorzystania z tej formy rozwiązania konfliktu. Po ok. godzinie wróciła bardzo uśmiechnięta  i poinformowała mnie, że mąż wyraził zgodę na udział w mediacji  i poprosiła o wyznaczenie terminu. Mam jednak taką osobista refleksję, że zainteresowanie społeczne mediacją nadal jest zbyt niskie. Dla mnie, jako osoby pracującej z rodziną jest to metoda bardzo korzysta oraz nabiera szczególnej wagi w związku z nowelizacją KRiOP, kiedy to rozstający się rodzice, aby zachować aby zachować wspólną pełnie praw rodzicielskich będą zobowiązani do przedstawienia porozumienia w sprawach opieki nad małoletnimi dziećmi. I tutaj w trudnościach oddzielenia relacji małżeńskich od rodzicielskich bardzo przydatną jest  mediacja.” 

Podobne doświadczenia miała mediatorka krakowskiego Oddziału PCM DIALOG – Agata Dąbek. Również ona najczęściej odpowiadała na pytania w kwestii mediacji rodzinnej. Przyznaje jednak, że była rozczarowana niską jak na ten dzień frekwencją zainteresowanych. „Prawdę mówiąc zainteresowanie mediacją ze strony społeczeństwa było
bardzo małe – mówi Agata Dąbek -  pewnie musi upłynąć jeszcze wiele lat aby ten dzień wpisał się na stałe w pamięci społeczeństwa, a słowo mediator nie myliło się z
negocjatorem, melioratorem, medytacją tudzież innymi podobnie brzmiącymi. Jednak ktoś był, pytał i to się liczy. Przede wszystkim osoby zainteresowane pytały o mediację przed-sądową w sprawach rodzinnych; podział majątku, ustalenie zasad rozstania itp.”

 

Obie Panie wspominają też o bardzo niewielkim zainteresowaniu akcją wśród pracowników Sądu. Jak twierdzi Agata Dąbek: „Niestety nie było zainteresowania mediacją ze strony osób w jakiś sposób związanych z prawem. Wiążesię to zapewne z faktem, iż osoby te posiadają już duża wiedzę teoretyczną dotyczącą mediacji. Szkoda tylko, że wciąż trudno je
przekonać do stosowania jej w praktyce”.

 

Zdaniem Katarzyny Mimiec sytuacja ta jednak z roku na rok się poprawia: „Bardzo żałuję, że zbyt małe zainteresowanie mediacją wykazują właśnie prawnicy. Należy jednak wskazać, że świadomość  sędziów, prokuratorów oraz prawników w tym zakresie jest coraz większa i coraz częściej sięgają również po tą metodę.”
 

W celu propagowania alternatywnych metod rozwiązywania sporów również w środowisku sędziowskim czy prawniczym w krakowskim Sądzie Apelacyjnym 15.X odbyło się spotkanie poświęcone mediacjom.

Z kolei mediatorzy krakowskiego Oddziału PCM DIALOG  prowadzili akcję informacyjną na Małym Rynku, opisanąw jadnej z poprzednich notek. W godzinach popołudniowych, przy współudziale profesjonalnych aktorów odgrywane były sceny kłótni małżeńskich, sąsiedzkich i innych, zakończone zaproszeniem na mediacje. Przy okazji mediatorzy mieli okazję porozmawiać z mieszkańcami Krakowa na temat mediacji oraz rozdawali materiały informacyjne. „Jedynym minusem –jak mówi Agata Dąbek – była wyjątkowo niesprzyjająca tego dnia aura. Szczęśliwie jednak udało nam się przeprowadzić wiele rozmów mimo złych warunków pogodowych”.

Z całą stanowczością można pogratulować zarówno patronom, organizatorom, jak i wszystkim osobom bezpośrednio zaangażowanym w prowadzenie akcji informacyjnej w trakcie obchodów Międzynarodowego Dnia Mediacji.

„Przygotowaliśmy wystarczającą ilość materiałów informacyjnych.- mówi Katarzyna Mimiec -  Myślę, że każdy zainteresowany mógł skorzystać z tych różnorodnych materiałów na temat mediacji i to zarówno w sprawach cywilnych, rodzinnych jak i gospodarczych, karnych oraz w sprawach nieletnich.”

Z pewnością obchody Międzynarodowego Dnia Mediacji są doskonałym sposobem na propagowanie tej formy rozwiązywania sporów. Nie powinny być jednak jedynym . Pojawia się więc pytanie kto i w jaki sposób może przyczynić się do spopularyzowania działalności mediacyjnej.

Według Sędziego Wojciecha Dziubana „miałaby sens kampania informacyjna prowadzona zarówno przez  mediatorów jak i Ministerstwo. Musi być ona kierowana także do prokuratorów i sędziów”.

Konieczność działań na wielu płaszczyznach podkreśla również mediatorka PCM DIALOG Agata Dąbek. Mówi ona: „Działania - wszelkie kampanie społeczne są skuteczne jeżeli są przeprowadzane na wielu płaszczyznach. Na pewno więc kampania społeczna powinna zacząć się w Ministerstwie, a potem być prowadzona poprzez inne jednostki związane z sądownictwem, policją ale i np. miejskie ośrodki pomocy społecznej, szkoły czy wszystkie instytucje które pracują z ludźmi”.

Krakowski ROPS w ramach propagowania mediacji również stawia na działania zintegrowane. Od 2007 roku realizuje program: „Promowanie i wdrażanie mediacji rodzinnych w województwie małopolskim”, którego głównym celem jest rozpowszechnianie wykorzystania mediacji rodzinnych do pracy z rodziną w kryzysie.

Również Polskie Centrum Mediacji prowadzi wiele szkoleń i warsztatów z zakresu mediacji oraz programów takich jak: „Mediacje i porady dla mieszkańców Warszawy”, „Rozwiązywanie konfliktów drogą mediacji”, „Rozwiązuję spory bez przemocy – czyli co wiem o sprawiedliwości naprawczej”, czy różnego rodzaju programy pomocy dziecku i rodzinie.

Wszystkie te działania, jak i działania innych ośrodków mediacyjnych sprawiają, że świadomość społeczna w zakresie mediacji ciągle rośnie. Potwierdzają to zarówno Katarzyna Mimiec, jak i Agata Dąbek. „Mediatorem jestem od 3 lat- mówi Pani Katarzyna - W trakcie rozwijania swojej praktyki zauważam coraz większe zainteresowanie i korzystanie z mediacji. Moje strony przystępujące do mediacji to osoby, które decydują się na udział jeszcze przed wniesieniem pozwu  do sądu, bądź całkowicie pozasądowo lub tez po wyroku, w celu doprecyzowania kwestii np. podziału majątku czy opieki nad dziećmi”

„Tak – zgadza się Agata Dąbek - pozytywne i optymistyczne dla mediatorów jest to, że coraz
więcej i częściej mówi się o mediacji, proponuje się już w postępowaniu przygotowawczym taką możliwość rozwiązania zaistniałej sytuacji problemowej, a i coraz częściej się zdarza, że to mecenasi swoim stronom proponują skierowanie sprawy do mediacji Zdarza się też, że same strony są na tyle świadome, że proszą o mediacje i pomoc mediatora w rozwiązaniu konfliktu”.

Według Dariusza Nowaka propagowanie mediacji ma sens z wielu powodów. „Z pewnością wprowadzenie instytucji mediacji  - mówi rzecznik małopolskiej policji - dało wielu pokrzywdzonym możliwość szybszego zakończenia postępowania i pozwoliło tym samym na uniknięciu stresu związanego niejednokrotnie  z długotrwałym postępowaniem przed sądem. Dało pokrzywdzonemu także swego rodzaju satysfakcję z zakończonej  sprawy , w sposób  na który miał wpływ i który zaakceptował.

W jakiś sposób jest to też korzystne wyjście dla podejrzanego , który tym samym może liczyć na „łagodniejszy wyrok”. Z pewnością mediacja jest także korzystna dla wymiaru sprawiedliwości - szczególnie prokuratur i sądów - skracając czas rozstrzygania konkretnej sprawy i ilość prowadzonych postępowań.  W znacznym stopniu ogranicza także koszty, które ponosi całe społeczeństwo”.

Ministerstwo Sprawiedliwości, Wolters Kluwer Polska, a także Polskie Centrum Mediacji wspierają ideę mediacji jako skuteczniejszą i korzystniejszą dla stron metodę rozwiązywania sporów. Postępowanie mediacyjne trwa znacznie krócej niż sądowe, niesie ze sobą niższe koszty i jest mniej sformalizowanym sposobem niż procedura sądowa. A co najważniejsze mediacje dają możliwość wypracowania wspólnej płaszczyzny porozumienia dla obu stron.

 

Anna Dzierża

 

Tagi: mediator, mediacje, alternatywne metody rozwiązywania sporów, międzynarodowy dzień mediacji

Konflikty w organizacji / Part I 2009-10-26 21:16:40

 

Jak napisałam w poprzednim rozdziale konflikty w organizacji pojawiały się i pojawiać będą zawsze. Przynajmniej dopóki wciąż pracować w nich będą ludzie, a nie wyłącznie zautomatyzowane systemy maszyn

W organizacji spotykamy się z różnymi rodzajami konfliktów. Najprościej i najogólniej rzecz ujmując można napisać, że do najczęstszych należą konflikty:

·         Ekonomiczne (podział płacy i pracy, stosunki własnościowe itp.)

·         Socjalne (na tle spraw bytowych)

·         Polityczne (na tle rasowym, narodowościowym, światopoglądowym, itp.)

Mówić także możemy o podziale na konflikty w makro lub mikro skali (pomiędzy instytucjami, organizacjami lub jednostkami danej organizacji).

Przyjmując za kryterium formę wyróżniamy też konflikty:

·         Jawne (których uczestnicy otwarcie manifestują przyczyny konfliktu)

·         Ukryte (gdzie nie dopuszcza się do ujawnienia przyczyn, udaje się, że konfliktu nie ma)

·         Zorganizowane (np. strajki)

·         Niezorganizowane (spontaniczne)

Można też mówić o konfliktach długotrwałych lub krótkotrwałych, albo klasyfikując ze względu na ich podłoże o:

·         Racjonalnych (mających przesłanki rzeczowe)

·         Irracjonalnych (powstałych np. z powodu niezdrowych obsesji czy podejrzliwości, a nawet zawiści)

Bardzo istotne w przypadku konfliktów w miejscu pracy jest ich szczególne uwarunkowanie.

Po pierwsze należy pamiętać o tym, że skonfliktowani pracownicy skazani są na długotrwałe relacje, które bez względu na sposób rozwiązania problemu będą trwać – w identycznych strukturalnie warunkach. Może się więc okazać, że jakiekolwiek rozwiązanie na poziomie konkretnej sprawy, bez wnikania w podłoże problemu (wynikające np. z długotrwałej niechęci, braku wzajemnej akceptacji, kompletnie innego postrzegania świata, itp.) okaże się bardzo krótkotrwałe. Zażegnany chwilowo konflikt powróci przy pierwszej nadarzającej się okazji.

Konflikty w miejscu pracy występują na trzech podstawowych płaszczyznach:

·         Strukturalnej – kwestia podziału obowiązków, przepływu informacji, poziomu odpowiedzialności, braku jasno sprecyzowanego zakresu obowiązków, kultury organizacji, itp.

·         Społecznej – interakcje między pracownikami (szczegółowo opisane w poprzednim artykule), zachowanie wartości, zdolności, kwalifikacje, skłonności do konfliktów.

·         Personalnej – zachowania określonej osoby, umiejętność panowania nad emocjami, szacunek do współpracowników, itp.

Ważne jest aby umieć  wnioskować na temat tego, która z płaszczyzn ma decydujące znaczenie dla danego konfliktu. Będzie to bowiem miało znaczenie dla trwałego rozwiązania.

Ujmijmy jednak temat płaszczyznowości konfliktów nieco bardziej szczegółowo.

Każda organizacja działa w obrębie określonego kontekstu społecznego, gdzie obowiązują konkretne warunki kulturowe. Akceptowalne są określone wartości, wyobrażenia na temat funkcjonowania gospodarki rynkowej, modele zarządzania, współpracy międzyludzkiej czy metod radzenia sobie z konfliktami. W Polsce coraz więcej pojawia się przedsiębiorstw wielokulturowych, w których pracownicy wywodzą się z bardzo różnych kultur. Biorąc pod uwagę, że konflikty zawsze zaczynają się od pojedynczego człowieka  możemy przypuszczać, że taka organizacja będzie o wiele bardziej narażona na powstawanie nieporozumień.

Innym przykładem są firmy rodzinne, którymi zarządza najczęściej jeden człowiek – założyciel (właściciel). Pracownicy takiej organizacji muszą liczyć się z tym, iż to jego poglądy, wartości, idee będą przenikały do wszystkich jednostek i działów przedsiębiorstwa. To on będzie kreował kulturę organizacji, a jego opinia często będzie równać się z prawem. Nie każdemu odpowiadać będzie taka sytuacja i zdecydowanie jest to furtka do powstawania konfliktów (częściej ukrytych, bo w końcu chcąc utrzymać pozycję zawodową najczęściej godzimy się na akceptowanie sytuacji, które wcale nam się nie podobają).

Do eskalacji konfliktów może też przyczynić się odmienna sytuacja, w której kadra kierownicza zmienia się często, a wraz z nią ulegają zmianie wartości czy priorytety. Tym samym wszystko co dobre było dziś, będzie nie do przyjęcia jutro. W końcu to na najwyższych poziomach organizacyjnych ustala się normy, sposób działania i metody postępowania. Częsta zmiana takich norm może powodować wzrost sytuacji konfliktowych.

Nieporozumienia pojawiają się też na poziomie właściciel – kadra kierownicza – pracownicy. Okazuje się, że w najgorszej sytuacji znajduje się kadra kierownicza. Często przedstawiciele tej grupy znajdują się w sytuacji napięcia między usprawiedliwianiem się przed pracownikami z decyzji szefostwa i odwrotnie usprawiedliwianiem się szefostwu z niedociągnięć czy tzw. zawalanek pracowników. Postrzeganie problemów czy modelu zarządzania kadry kierowniczej może też znacząco różnić się od poglądów właściciela firmy. Konflikty powstają tu najczęściej na tle bagatelizowania roli kierownika prze właściciela organizacji. Co gorsza bardzo często – szczególnie w małych, rodzinnych firmach – właściciele rozdają prestiżowe stanowiska (głównie w celach marketingowych), nie dając jednak za tym żadnych kompetencji. Na tym tle pojawiają się kolejne konflikty. Kierownik bowiem nie ma prawa do podejmowania jakichkolwiek samodzielnych decyzji (konflikt: dostałem stanowisko nie dostałem zaufania), czy też jego decyzje są zmieniane przez właściciela (konflikt: tracę szacunek i respekt wśród pracowników).

Mnóstwo konfliktów pojawia się też na płaszczyźnie międzydziałowej. Każda jednostka organizacyjna postrzega bowiem działanie całej organizacji wyłącznie poprzez pryzmat pracy własnego działu. Nie dostrzega konieczności współpracy. Tym samym pracownicy poszczególnych działów nie wiedzą czy powinni współpracować czy też wszystko robić indywidualnie. Sytuacja ta kształtuje relacje pomiędzy pracownikami, które mają w efekcie ogromny wpływ na relacje w całej firmie. Rodzi się poczucie : „mój dział jest ważniejszy od Twojego”, „mój dział zasługuje na wyższe wynagrodzenie, na wyższą premię”. Rodzą się konflikty na tle atrakcyjności jednostki (konflikt: wolałbym pracować w tamtym dziale)czy na tle kompetencji jednostki (nie zrobimy tego, bo to należy do nich, ale nie powiemy im o tym, bo to nie nasze zadanie… przecież i tak dostają wyższą premię niż my).

Ważne jest więc aby stworzyć sytuację, w której wszyscy pracownicy przekonani będą o tym, iż sukces organizacji zależy od współdziałania wszystkich jej działów. Członkowie grup powinni działać w przekonaniu o tym, że zdani są na siebie i wspólnie muszą osiągać cel.

Ogromne znaczenie dla konfliktów w organizacji ma opisana w poprzednim artykule różnorodność osobowości. Konflikty zawodowe bardzo często bowiem powodowane są przez:

·         Pełnienie roli w przedsiębiorstwie sprzecznej z wyznawanymi wartościami (nie wszyscy np. nadają się na pracowników windykacji, czy też do pełnienia funkcji kierowniczych),

·         Wysokie zróżnicowanie wartości wyznawanych przez pracujących ze sobą członków organizacji (jeden stawia na jakość, inny na szybkość wykonywanej pracy),

·         Różnice między wartościami preferowanymi w organizacji, a wyznawanymi przez pracowników (w kategorii tej mieści się nawet błaha patrząc z boku kwestia ujednolicenia stroju – wprowadza się np. określony dress code – w odniesieniu do chęci zachowania własnej indywidualności przez pojedyncze osoby zatrudnione w organizacji).

Aby móc skutecznie rozwiązywać konflikty zawodowe trzeba więc w pierwszej kolejności poważnie zastanowić się czego one tak naprawdę dotyczą. Może się bowiem okazać, że pracownik zawsze podchodzi do pracodawcy roszczeniowo, spiera się o najdrobniejsze kwestie, a tak naprawdę chodzi mu tylko o to, że wolałby popielatą marynarkę od czarnej, bo w czarnej czuje się wiecznie zdenerwowany i wszystko go złości. Małe ustępstwo w kwestii stroju mogłoby się więc okazać o wiele bardziej wartościowe z punktu widzenia pracodawcy niż zachowanie jego jednolitości . Oczywiście to dość duże uproszczenie problemu. W rzeczywistości jednak wiele konfliktów ma o wiele bardziej banalne podłoże niż mogło się na początku wydawać.

Istnieje jeszcze jeden sposób klasyfikacji konfliktów w życiu zawodowym zgodnie z którym wymieniamy:

·         Konflikty wartości : postrzeganie dobra i zła, akceptowanie bądź nie akceptowanie określonych zachowań czy postaw, potępianie określonych zachowań. Bardzo istotne ponieważ zachodzą w strukturach społecznych najczęściej i znajdują odbicie w kwestiach dotyczących problemów i kompetencji.

·         Konflikty społeczne: zachodzące w sferze stosunków międzyludzkich (przykładem może być sytuacja kiedy dwoje ludzi bardzo chciałoby ze sobą współpracować, ale nie potrafią znaleźć porozumienia na tle zawodowym).

·         Konflikty rzeczowe: podział zasobów, wynagrodzenia, premii, odpowiedzialności. Szczęśliwie najczęściej nie stoi za nimi nic więc niż tylko różnica w zdaniach uczestników konfliktu. Wystarczy więc wypracować wspólne stanowisko i uzyskamy szansę na długotrwałe jego zażegnanie.

·         Konflikty kompetencji: pojawiające się kiedy różnice w doświadczeniu i poziomie wiedzy współpracowników są zbyt duże – zwłaszcza jeśli różnice te nie zostały wyrównane np. wynagrodzeniem lub innymi wartościami. Można jednak próbować rozwiązać je za pomocą treningów, doszkalania czy reorganizację.

Wiele konfliktów w organizacji rodzi się także na tle dyskryminacji np. ze względu na płeć, wyznanie czy pochodzenie etniczne, czego nie będę rozwijała w tym artykule.  Szczególnie, że powyższa analiza – choć sucha i niepełna (choćby z powodu braku przykładów praktycznych) i tak pokazała jak bardzo złożony jest problem konfliktów w pracy. Rozwiązanie ich będzie tym trudniejsze im bardziej będziemy udawali, że wcale ich nie ma – co jest dość typowym zachowaniem. O wiele łatwiej bowiem jest udawać, że wszystko w porządku, niż zanalizować, zdefiniować i co najważniejsze znaleźć rozwiązanie dla zaistniałego problemu.

Niestety większość menadżerów nie radzi sobie z konfliktami. Niektórzy co prawda wyedukowali się w kwestii zarządzania poprzez konflikt i wykorzystywania go w celu zwiększenia wydajności np. przez rywalizację. Wciąż jednak tych „niezamierzonych” i „niezaplanowanych” konfliktów raczej boimy się „dotykać”.

Dlatego też idealnym rozwiązaniem stają się MEDIACJE. I właśnie o roli mediatora i możliwościach zastosowania mediacji w życiu zawodowym traktował będzie kolejny artykuł.

Anna Dzierża